• Robert Enz

Besser als Hollywood! Echt.

Aktualisiert: Sept 22


Kanban ändert formal an Ihrer Organisation nichts. Und verändert alles.

Wenn Sie Glück haben, arbeiten Sie in einer Organisation, die in Abläufen denkt. Woher Sie das wissen? Nun, sollten Sie die Produkte und Services Ihrer Organisation besser kennen als deren Abteilungen, sollten Sie mit Ihren Schnittstellen (ob intern oder extern) im besten Einvernehmen leben und sollten die Kunden Ihrem Unternehmen unablässig Beifall klatschen, dürfen Sie davon ausgehen, unter die Privilegierten zu zählen.


Tut uns leid. Vermutlich machen Sie sich nämlich im Augenblick auf die frohe Kunde kein Bier auf. Im Gegenteil werden Sie, indem Sie hier gelandet sind, aus einer weniger strahlenden Welt zu uns gefunden haben. Nicht überraschend, denn Ablauforganisationen sind bis heute eine Marginalie, eine Randerscheinung in unserer Institutionenwelt. Und das, obwohl wir den Kunden unentwegt auf der Zunge tragen!


Vorherrschend bleibt einstweilen die hergebrachte Aufbauorganisation: Deren beklemmendem Lebensgefühl Mitarbeiter im "Silo" eine intuitiv zugängliche Metapher gefunden haben. Der schlechte Ruf hat gute Gründe. Denn der Aufbauorganisation fallen die eigenen Ordnungsprinzipien gleich mehrfach auf die Füße.

Gegliedert und fragmentiert in Einheiten mit spezifischer fachlicher Zuständigkeit, machen Denken und Handeln an den Grenzen von Abteilungen, Bereichen, Konzerngesellschaften halt. So auch Kennzahlen und Ziele: Jedem das Seine – oft in Widerspruch oder sogar vorsätzlich in Konkurrenz zueinander! Das führt nicht nur zu einem schlechten Auskommen und endlosen Verhandlungen an den Schnittstellen, sondern ganz regulär zur Praxis lokaler Optimierungen, die sich für die Gesamtorganisation zu hohem Schaden aufaddieren. Einschließlich der Kosten eines systematisch miesen Kundenerlebnisses.


Um die Tiefe der gesellschaftlichen Verwurzelung lokaler Optimierung zu ermessen, begeben Sie sich beispielsweise dorthin, wo Sie als durchschnittlicher Deutscher ohnehin 38 Stunden des Jahres verbringen: in den Stau. Und reflektieren Sie das Reißverschlussverfahren unter Flussgesichtspunkten, also aus Perspektive des Gesamt- oder Systemoptimums. Für den Augenblick, in dem Sie Ihre Erkenntnis in Handeln umsetzen, legen Sie sich vielleicht etwas Ohropax bereit und sehen Sie großmütig über das engagierte Gebärdenspiel Ihrer "Mitstreiter" hinweg.


Die Funktion des Bindeglieds in der Aufbauorganisation fällt einer starken Hierarchie zu, deren Abbild und Symbol das Organigramm ist. Statt die vorgenannten Kollateralschäden aufzufangen, fügt die Hierarchie weitere hinzu, indem sie Innovation hemmt, Entscheidungsprozesse verlangsamt, Engagement ausbremst, individuelles und kollektives unternehmerisches Fehlverhalten befördert. Hierarchisch orientierte Organisationen produzieren nichts so zuverlässig wie regelmäßige Skandale. Die auszubaden sich das untere Ende der internen Rangordnung bestimmt findet.

Viele Unternehmen haben die Nachteile der Silo-Organisation erfahren und erkannt. Ohne in der Regel realistisch in der Lage oder auch nur willens zu sein, auf den gegenüberliegenden Pol zu schwenken und Organisation konsequent an Abläufen auszurichten.


Das ist die Geburtsstunde der Hybrid-Modelle: Initiativen einer Überdachung des Silo-Designs durch kollaborative Funktionen. Solche Projekte haben seit längerem Konjunktur. Beflügelt auch durch eine Hollywood-Produktion, die dem Unterfangen unfreiwillig einen Namen zu-assoziiert, der jedem Marketeer aus dem Kommunikationssilo die lässige Weite des kalifornischen Himmels in die Feder zaubert: Unter der Bezeichnung "Matrix" erfährt das Hybrid eine mystische Aufwertung, die in den Augen einer allzu engen internen Öffentlichkeit (in Gestalt des von externen Beratern überfahrenen Top Managements) das Unternehmen in ein irgendwie modernes Licht tauchen mag.


Tatsächlich sind Modelle wie die Matrix weder hinreichend noch notwendig, um die Organisation auf den Kunden zu orientieren und den Fluss von Produkten und Services zu beschleunigen. Auch dynamisieren sie in keiner Weise den Spirit. Was schon darin eine Ursache hat, dass Hybride in der Absicht, das Organigramm zu überspannen, gerne mit einem umständlichen Rollenkonzept im Gepäck kommen, das zahllose Fragen aufwirft und jede Flanke zum Angriff offenlässt. Die Betriebsanleitung im Powerpoint-Format umfasst selten weniger als zehn Folien und liest sich ähnlich flüssig wie die deutsche Gebrauchsanweisung japanischer Heimelektronik um 1990.


Wer bringt für sowas die Geduld auf in Zeiten, in denen wir Apps, deren Funktionalität sich nicht binnen Sekunden erschließt, mit vollem Recht vom Smartphone kicken? Und in denen Marktopportunitäten an uns vorbeirauschen wie Aufschläge eines ATP Top 10-Players?


Davon unbeirrt, verbringen Unternehmen, die eine wie auch immer ausgestaltete Matrix einführen, zunächst einmal Monate und Jahre damit, sie ihren Angestellten zu erklären – und sich also ziemlich lange mit sich selbst zu beschäftigen. Im Normalfall mit bescheidenem Erfolg, denn wo Vorteile einer Anstrengung nicht unmittelbar erfahrbar werden, blockieren innere Widerstände die Akzeptanz. Das agile Fast Feedback-Prinzip rührt nicht von ungefähr ...

Ergo: Sie können ein verkopftes Organisations-Design formal durchsetzen. Und nach Innen wie nach Außen vermarkten. Ihre Mitarbeiter und damit irgendeinen Wandel zum Besseren erreichen Sie auf diese Weise nicht. Weshalb Sie sich den Aufwand besser sparen. Es sei denn, Sie stehen auf Hollywood und sind in der Position, Transaktions-, Koordinierungs- und Opportunitätskosten in astronomischer Höhe für eine Scheinwelt zu tragen.


Haben Sie andere Vorstellungen von einer zweckmäßigen Verwendung Ihrer Zeit, bleiben Sie formal einfach zunächst im Silo. Und visualisieren zum Preis von einigen Whiteboards oder einer entsprechenden Software-Lizenz den Fluss Ihrer Produkte und Services zum Kunden. Am Kanban-Board. Das lässt Ihre Organisation strukturell unangetastet – und verändert doch alles. Im Einzelnen?


Speed

Stop starting, start finishing! Kanban beschleunigt Ihre Produkte und Services. Indem es die Anzahl paralleler Arbeiten begrenzt. Durch Work in Progress-Limits. Geschwindigkeit aber senkt Verspätungskosten (Cost of delay). Und wenn Sie als Unternehmer eine Kostenart vermeiden wollen, dann ist es diese.



Entspannte Mitarbeiter

Kein Widerspruch. Geschwindigkeit nämlich bedeutet nicht Hetze. Im Gegenteil: Mit Kanban sind Sie im Fluss. Denn die WiP-Limits schirmen Ihre Mitarbeiter vor punktuell oder chronisch übermäßiger Arbeitslast ab. Überhaupt gilt: Pull statt Push. Und das entstresst ungemein. Kein Stress wiederum heißt: geringer Krankenstand, geringe Fluktuation, hohe Motivation, mehr Zeit, mehr Wertschöpfung, bessere Qualität, höhere Erlöse.



Soziales Kapital

Den Alltag Ihrer Organisation bestimmen Konflikte? Namentlich an den Schnittstellen gehen Sie oft in den Ring – "eskalieren"? Dank Kanban Vergangenheit. Denn fortan schauen Ihre Mitarbeiter in eine Richtung, arbeiten auf ein gemeinsames Ziel hin. Womit ein neues Klima Einzug hält. Sehr wahrscheinlich, dass die KollegInnen plötzlich mit reichlich Drive und Spaß bei der Sache und im Gebäude viel auf Achse sind. Sie selbst haben sicher bereits Vorstellungen, wie Sie fortan Ihre Zeit abseits nervtötender Eskalationsrunden sinnstiftend einsetzen können?!



Koordinierungskosten? Adieu!

Wenig kostet uns im Alltag mehr Zeit als Intransparenz und unklare Kommunikation. Zählen Sie mal Ihre E-Mails, Telefonminuten oder stapeln Sie in Outlook Ihre Meeting-Balken auf! Neunzig Prozent davon verdanken Sie fehlenden Informationen, vage formulierten Aufträgen, Missverständnissen, sprachlicher Ungenauigkeit. Dem setzt Kanban Transparenz und Klarheit entgegen. Beginnen Sie morgen mit Kanban, werden Sie heute zum letzten Mal einen Tag als unproduktiv empfunden haben.



Fokus

Wo WiP-Limits den Zufluss von Aufgaben ins System regulieren, entsteht ein Bewusstsein für Wert: Welche Features, Maßnahmen, Projekte lohnen, meine begrenzten Ressourcen darauf zu verwenden? Welche umgekehrt formulieren wir erst gar nicht, da sie ohnehin keine realistische Aussicht haben, je gezogen zu werden? Damit sind hierarchische Auftragswillkür und Pillipalle-Projekte passé. Die Mehrzahl unserer Meetings, die alles schaffen außer Wert, auch. Durch seine bloße Existenz räumt Kanban ab, was in unserer Organisation entbehrlich ist.



Alles bleibt besser ...

Kanban macht den Engpass im Prozess sichtbar. Und dessen Auswirkungen auf das Prozessziel. Indem Kanban den Fluss der Zieleinheiten beobachtet. In Echtzeit. Das löst eine konstante gemeinschaftliche Bewegung aus: in Richtung auf die Optimierung des End-to-End-Ablaufs. Damit Wert schnell zum Kunden fließt. Continuous Improvement – kontinuierliche Verbesserung. Mit einem Mal keine abstrakte und sinnentleerte Phrase mehr, sondern konkretes Erleben – täglich, stündlich, minütlich. Mit "War stories", "Elevator speeches" oder Change Management kommen Sie da nicht hin. Und auch Ihre Incentives können Sie steckenlassen ...



Problemlösungskompetenz

Profi wird, wer ständig trainiert. Ein Team, wer das gemeinsam tut. Eben das machen Organisationen im Kanban-Modus. Probleme lernen Sie lösen, indem Sie unentwegt Probleme lösen. Sie werden nie ernsthaft geglaubt haben, Sie könnten Ihr Geschäft anders aufrechterhalten als durch den beständigen Zugewinn an Know-how und Kompetenz?!



Zero Cost. Quasi

Also, Whiteboard oder, besser noch, die Software-Lizenz halt. Das ist nicht viel für unsagbar viel. Nennen Sie es einen sensationellen Return on Investment. Wir haben einfach Freude dran.


Vielleicht machen Sie sich ja am Ende doch noch ein Bier auf?! Zum Beispiel bei einem Hollywood-Film. Dort, wo er seinen Platz hat: Daheim auf der Couch ...





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