• Robert Enz

Was sind eigentlich die Kosten Ihrer Organisation?

Aktualisiert: vor 3 Tagen


Nix für Sparfüchse! Unternehmerischer Erfolg entscheidet sich auf der Erlösseite. Weshalb baden geht, wer Lean als Kostenstrategie missversteht.

Oder: Warum sich ein entspanntes Verhältnis zu Personalkosten für Sie auszahlt.

Wenn Sie schon einmal eine Monopoly-Partie gewonnen haben, waren Sie ab einem Zeitpunkt des Spiels sicher im Besitz der prestigeträchtigen blauen und grünen Straßen. Die Sie natürlich mit Häusern und Hotels gesäumt und weiter aufgewertet haben. Dafür haben Sie viel Geld ausgegeben. Geld, das Ihnen im weiteren Spielverlauf wieder zufloss und zu Einnahmen verhalf, die Ihre initialen Ausgaben überstiegen. Mit diesen Ausgaben haben Sie also erfolgreich in die Möglichkeit und Erwartung einer Rendite investiert.


Hätten Sie nun keine Straße gekauft, vom Bauen zu schweigen, so hätten Sie zwar zunächst kein Geld ausgegeben, aber auch die Chance auf künftige Einnahmen verwirkt. Das würde spätestens dann zum Problem, wenn Sie – im Fortgang des Spiels zunehmend wahrscheinlich – auf die Besitztümer Ihrer Mitspieler tappten und Mieten schuldeten. Damit wird Ihre durch Sparsamkeit motivierte Verspätung bei der Sicherung von Einnahmequellen teuer. Ihr sicherer Weg in die Insolvenz.


Ein Spiel. Was sind in unserem Spiel Ihre Kosten? Die Ausgaben für Straßen, Häuser und Hotels? Nur im Abschreibungsteil. Denn was Sie ausgeben, um es anschließend in Erlöse zu verwandeln, ist Invest. Die Zahlungen, die anfallen, wenn Sie der Würfel auf die Erwerbungen der Konkurrenz schickt? In zweiter Instanz. Auf die Sie keinen Einfluss mehr haben, denn Würfel pflegen willkürlich zu entscheiden. In erster Instanz kostet Sie die Verspätung. Und zwar doppelt: Indem sie auf der einen Seite Einnahmen abschneidet, auf der anderen Ihre Ausgaben erhöht.


Kosten sind also das, was Sie nicht einnehmen – und was es Sie kostet, dass andere es einnehmen. Eine Definition ex negativo. Verspätungskosten. Cost of Delay. Gemeinsam mit Transaktions- und Koordinierungskosten sowie Kosten für schlechte Qualität (Bruchlast) die wesentlichen Kosten Ihrer Organisation. Entsprechend genau jene Kosten, denen die Aufmerksamkeit von Lean-Agile gilt. Und paradoxerweise nicht im Geringsten diejenige der Führungsriegen unserer Unternehmen. Was einen einfachen Grund hat: Denn weder Verspätungs- noch Transaktions- oder Koordinierungskosten und auch nicht Bruchlast werden quantitativ bewertet und also durch das Rechnungswesen erfasst.


The most important figures needed for management of any organisation are unknown and unknowable.

Lloyd S. Nelson, zit. n. William E. Deming: Out of the Crisis.


Koordinierungskosten

Ob Sie E-Mails schreiben, telefonieren oder Meetings absitzen: Die Zeit ist verschwendet. Denn indem Sie sich mit anderen abstimmen, generieren Sie keine Erlöse. Und nichts wollen Sie sich weniger leisten als keine Erlöse. Dennoch handhaben Unternehmen, insbesondere die großen, kaum etwas so generös wie Koordinierungskosten.



Transaktionskosten

Zahlen Sie regelmäßig in Zusammenhang mit Reorganisationen und Unternehmensprogrammen. Zeiträume, in denen sich die Organisation intensiv mit sich selbst beschäftigt. In denen kein Wert entsteht, der Kunde verwaist. Solche Zu-, Um- oder Abrüstaufwände entwickeln den Hunger eines schwarzen Lochs, das die unternehmerische Materie, die Wertschöpfungszeit, kompromisslos einzieht.



Bruchlast

Alltagssprachlich: Scheiß Qualität. Wann immer Sie an bereitgestellten Produkten und Services nachbessern müssen, haben Sie es mit Bruchlast zu tun. Ob Bugfix, Rückrufaktion oder Reklamation: Das alles ist unermesslich teuer. Weil Sie in der Zeit Einnahmen aus neuen Features, Produkten, Dienstleistungen erzielen könnten. Und weil Sie mit jedem Versäumnis, Kunden zu begeistern, künftiges Geschäft gefährden. Schulden für Ihre Marke anhäufen.


Ein Umstand mit weitreichenden Konsequenzen. Managements nämlich optimieren Unternehmen auf Kennzahlen des Rechnungswesens hin. Noch dazu mit kurzfristigem Fokus. Wenn es nun Unternehmen zu bewerten gilt, gelangen wir aus Lean-Agile-Sicht zu durchaus diametralen Einschätzungen als nach Büchern: Ein heute nach Abschluss solides, gar hoch profitables Unternehmen nämlich kann in Form der vorgenannten, durch das Rechnungswesen nicht erfassten Kostenarten ein Maß an virtuellen Schulden aufgehäuft haben, das binnen kürzester Zeit die geschäftliche Implosion nach sich zieht.


He that would run his company on visible figures alone will in time have neither company nor figures (...) A company may appear to be doing well, on the basis of visible figures, yet going down the tube for failure of the management to take heed of figures unknown and unknowable.

William E. Deming: Out of the Crisis.


Der dann auch im Abschluss sich dokumentierende GAU, dessen Erfahrung Unternehmen und ganze Branchen gemacht haben: Ob skandinavische oder kanadische Mobilfunkausrüster, studentische Social Media-Plattform, kalifornischer Suchmaschinen-Anbieter, Musik- und Papierindustrie, die Energiewirtschaft, die klassische Airline oder, mit dem Übergang zu Elektromobilität und Sharing Economy für die Zukunft drohend, die europäische Automobilindustrie.


The true bottom line of any organization is whether and to what extent it is delighting clients and stakeholders.

Stephen Denning: The Leader's Guide to Radical Management.


Erstaunlicher- und fatalerweise jener Augenblick, in dem Managements auf das aufmerksam werden, was sie für Lean halten und was tatsächlich ein unternehmerisch halsbrecherischer Gran ist: Die willkürliche Umetikettierung buchhalterischer Kostenoptimierungsmaßnahmen zu Lean. Ohne vier gespielt fünf. Ohne Asse auf der Hand und Schneider angesagt. In diesem leichtfertigen Großspiel nun gerät auf der Kostenseite ein Faktor ins Fadenkreuz, den die Continuous Improvement-Welt auf der anderen, nämlich auf der Erlösseite verortet: der Mitarbeiter. Einem erlernten Business-Reflex folgend, erklären unsere mal mehr, mal weniger bedrängten Managements die Senkung von Lohnkosten zur notwendigen Bedingung für den Erhalt unternehmerischer Wettbewerbsfähigkeit.


Eine ungebildete und kommerziell kurzsichtige Entscheidung. Denn prozessorientierte Ansätze beobachten zwar die Betriebskosten (Operating Expenses), denen Löhne und Gehälter zugehören. Bescheiden sich aber mit der Empfehlung, diese einfach zu kontrollieren. Während das Augenmerk der Maximierung von Durchsatz (Throughput) – rechnerisch die Differenz aus Verkaufserlösen (Sales) und Echten Variablen Kosten (Truely/Totally Variable Costs) – gilt.


I want our operating expenses to become lower and lower relative to the money being made in throughput.

D. Jacob, S. Bergland, J. Cox: Velocity. Combining Lean, Six Sigma, and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance.


Welche Prioritätenordnung ihre ganz pragmatische Rechtfertigung in zwei sehr zugänglichen Argumenten hat:

  1. Durchsatz kennt keine natürliche Grenze. Während Sie Ihre Betriebskosten nur Null annähern können. Früher oder später zulasten des Durchsatzes und damit Ihres Gewinns (= Durchsatz – Betriebskosten).

  2. An das Gros Ihrer Betriebskosten kommen Sie kurz- und mittelfristig ohnehin nicht ran. Weshalb Sie sich einen Gefallen tun, sie einfach als fix anzuerkennen. Und den Panzer gegen Ihre ach so teuren Mitarbeiter in der Garage zu lassen.


Deren Verbundenheit und Engagement nämlich wollen Sie unter keinen Umständen aufs Spiel setzen! Denn es sind Ihre Mitarbeiter, die qua Know-how Investment in Durchsatz verwandeln. Für die Sie Geld ausgeben, um mehr Geld zu verdienen. Ihre Hoffnung und Erwartung auf Rendite. Schlossallee, Parkstraße, Rathausplatz. Humankapital. Deming: "the company's most important resource".


In terms of asset valuation of a company's worth, the worth of human capital is never considered. (...) We have failed to account for one of the company's most important assets.

Debra Smith: The Measurement Nightmare: How the Theory of Constraints Can Resolve Conflicting Strategies, Policies, and Measures, p. 141.


Das ist das Konzept. Am Humankapital entscheidet sich Ihre Erlösfähigkeit. Bereits in der Industriegesellschaft. In der Kompetenzgesellschaft erst recht. Deshalb gilt Humankapital, durch das Rechnungswesen so wenig erfasst wie obengenannte Kostengrößen, im Lean Management als nicht abschreibbarer Vermögenswert. An welcher Stelle japanische Unternehmen No-Layoff Policies in ihren Statuten verankert haben. Und an welcher Stelle sich Einstein und Deming unter Physikerkollegen zum Bier verabreden:


Nicht alles, was zählt, kann man zählen. Und nicht alles, was man zählen kann, zählt.

Albert Einstein


Humankapital also ist notwendige Bedingung für nachhaltigen Gewinn. Und, in den Worten von Alex Rogo, dem Helden aus Goldratts zweitem Roman über Ongoing Improvement:


If you violate a necessary condition you can’t reach your goal. That is the meaning of the words "necessary condition".

Eliyahu M. Goldratt: It's not luck.


Eine solche Verletzung stellt es dar, wenn Sie Mitarbeiter entlassen, durch Entlohnung und Aufmerksamkeit nicht wertschätzen oder deren permanente fachliche Weiterentwicklung versäumen.


Sie mögen durch Senkung der Personalkosten – und selbst diese Möglichkeit steht in Frage – einen buchhalterischen Einmalerfolg verbuchen. Sie werden es zum Preis erodierender Erlösfähigkeit getan haben. Die sich zu einem Zeitpunkt in den Ergebnissen niederschlagen und Sie zu erneuten Kostensenkungen veranlassen wird. Eine Abwärtsspirale. Unternehmerische Magersucht. Innovationsanämie. Prozessadipositas.


Das widerspricht der Idee von Lean. Denn Lean baut nicht zurück, sondern in die Höhe. Lean zielt auf Wachstum. Nicht das gierige, spekulative, substanzlose Wachstum des Finanzkapitalismus, sondern ein Wachstum, das der Gesellschaft zugute kommt: Indem Menschen Wert für Menschen schaffen – Mehr-Wert.


Dividends and paper profits make no contribution to material living for people anywhere, nor do they improve the competitive position of a company.

William E. Deming: Out of the Crisis.


Der Rationalisierungsnormativ ist ein Fehlimpuls Controlling-dominierter Unternehmenssteuerung. Eine Erfindung, die suggeriert, jene Verschwendung, die Lean zu eliminieren strebt, wäre das Personal. Während Lean dieses selbe Personal als die ausschließliche Kompetenz hochhält, Verschwendung in den Abläufen zu beseitigen. Um Durchsatz zu erhöhen und Kapazität für die Erstellung neuen Werts zu gewinnen. Kurz: Um Erlöse zu erzielen. Und jene unsichtbaren, schleichenden, aber ruinösen Kosten Ihres Unternehmens – Verspätungskosten, Bruchlast, Transaktions- und Koordinierungskosten – zu unterbinden.


Die DNA von Lean also ist die eines Wachstumskonzepts: Lean greift unsichtbare erlösverhindernde Kosten an, um Revenue zu maximieren. Ein Unterfangen, dessen Gelingen Problemlösungskompetenz voraussetzt. Die heranzubilden Zeit braucht. Umgekehrt verdankt sich der Langwierigkeit des Aufbaus von Humankapital die Nachhaltigkeit Ihres Wettbewerbsvorteils. Produkte nämlich mögen kopierbar sein. Mindset, Know-how und Flusseffizienz sind es nicht.


Wovon Sie mithin Erlöse zu erwarten haben, darein investieren Sie! Gemäß Lean Management sind das Menschen. Ach, und tappen Sie künftig als erster auf die Parkstraße: Kaufen Sie – und bauen Sie darauf!



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