• Robert Enz

Hängen Sie den Kojoten ab! Eigentlich kein Problem ...

Aktualisiert: vor 3 Tagen


Chronisch überfordert. Und dabei irgendwie sympathisch. Dennoch wünschen Sie sich den Kojoten nicht zum Vorbild, wenn es um die Kompetenz Ihrer Organisation geht, Probleme zu lösen.

Wenn Sie sich kurz Zeit nehmen möchten?! Zum Beispiel an einem Dienstag Morgen um 9. Und uns schnell die Probleme aufnotieren, denen Sie sich im Augenblick gegenübersehen! Klar: Möchten Sie nicht! Sie haben nämlich keine Zeit. Von Lust zu schweigen. Kein Problem! Oder vielmehr ... Also gut, ich schreibe Ihnen die verdammte Liste ...

Zum Beispiel hängt Ihnen das Wochenende noch nach – und das nächste ist zur aktuellen Stunde ziemlich fern. Müdigkeit hin oder her: Sie sind auf dem Sprung ins erste Meeting. Vielleicht auch bereits ins zweite. Von dem Sie – ebenso wie vom ersten – keine Ergebnisse erwarten. Mindestens keine bahnbrechenden. Umso gewisser aber werden Sie vom zweiten umgehend ins dritte Meeting marschieren ("´tschuldigung, Anschlusstermin!“) und von dort … Ach, und dann wird der Tag ja auch schon fast wieder rum sein – ohne dass Sie irgendwas erledigt haben werden.


Dabei sitzt Ihnen die verdammte Vorstandsvorlage im Nacken! Ja, und die Wirtschaftlichkeitsrechnung für's Projekt (wie auch immer Sie das rechnen wollen). Die anderen drei Projekte im Verzug. Land unter! Zu viele Aufträge, zu wenige Leute. Die dringendste Stellenausschreibung: Ohne brauchbares Ergebnis. Vierundfünfzig Mails. Ach, was will denn der Einkauf jetzt wieder!? Als hätt' ich nix wichtigeres zu tun! Ups, da hatte die Konkurrenz wohl eine gute Idee. Leider ... Und was ist das: Schlechte Presse! Wer hat denn das jetzt wieder verbockt? Und wie fangen wir das ein? Och nee: Reorganisation! Hatten wir doch gerade erst. Wie, der Dienstleister liefert nicht?! Tretet ihm halt ... Wofür gibt's schließlich SLAs?!


Ich erlöse Sie. Das heißt, noch nicht ganz. Wenn Sie's nämlich für heute im Büro hinter sich gebracht haben, dürfen Sie ja dann nach Hause: Wo der Sprössling in Mathe gerade die Grätsche macht. Aber umso lieber Computer spielt. Immerhin billiger als die Reitstunden für die kleine Prinzessin. Mag sie auch süß sein. Ach ja, die BU-Versicherung. Unangenehmes Thema. Lieber Championsleague gucken. Wie, es läuft zur selben Zeit 'ne Serie?! ...


Sehen Sie, hat sich doch schon gelohnt! Also: Nicht, dass Sie sich nun auch nur einen Deut besser fühlten. Im Gegenteil wird, was Sie im Stillen zu unserer Liste beigesteuert haben, Ihnen keine Heiterkeit in die Miene zaubern. Erkenntnisseitig aber haben Sie jetzt schonmal zum großen Karl Popper aufgeschlossen: Alles Leben ist Problemlösen.


Namentlich übrigens dort, wo Sie nicht allein unterwegs sind, sondern sich in Systemen bewegen. Zum Beispiel in der Firma. Oder der Familie. Im Sportverein. Der Partei. Im Supermarkt. Im Internet. Also eigentlich überall. Ausgenommen vielleicht das Badezimmer. Wohin wir zurückkehren werden, denn es ist kaum Zufall, dass uns gerade dort quantitativ wie qualitativ überdurchschnittliche Ideen ereilen – sei es in Form der richtigen Fragen oder bereits von Antworten.


Leben also ist Problemlösen. Toll, und jetzt? Zudem: Wissen Sie, seitdem Sie vor 30 Jahren probiert haben, sich ins Gesichtsfeld Ihrer ersten Flamme zu inszenieren! Prima, dann sollten Sie Profi sein: Und sich an keinem Punkt unserer oben imaginierten Liste nennenswert abmühen. Immerhin möglich. Aber nicht wahrscheinlich. Denn unsere Aufstellung ist, was Wunder, nicht ganz willkürlich gedichtet, sondern kondensiert gleich zu Dutzenden gemachte Beobachtungen, zitiert die Realität.


Blicken Sie der Letzteren nüchtern ins Auge, werden Sie zu keiner wohlwollenderen Einschätzung gelangen, als dass sich die Versuche unserer Organisationen, Probleme zu lösen, ziemlich hilflos ausnehmen. Und in erster Linie einen Batzen neuer Probleme eintragen. Ein offenbar schon länger die Menschheit plagendes Phänomen, dem die griechische Mythologie in der Hydra Gestalt gegeben und dem Herakles zur Aufgabe vorgesetzt hat. Genau, das schlangenartige Ungeheuer, dem, schlagen Sie einen Kopf ab, an dessen Stelle zwei neue erwachsen. Und ja: Ist gutgegangen. Wenigstens für Herakles.


Der Rundumschlag mit scharfer Schneide kommt der gängigen Methodenwahl in der Konfrontation mit Problemen im unternehmerischen Kontext bereits nahe. Dort nämlich ist die Gangart in Konfliktsituationen für gewöhnlich robust: Bei Gefälle in den Beziehungen, also etwa in der dankbaren Konstellation des vertraglich geknebelten Dienstleisters, wird kurzerhand eine Sanktion verhängt (euphemistisch: ein "Malus" berechnet). Die das Problem mitnichten löst. Ansonsten, an internen Schnittstellen, greift das Prinzip der Eskalation: Demzufolge die Murmel bei der nächst ranghöheren Instanz landet, deren Stellenprofil üblicherweise das Persönlichkeitsattribut "Durchsetzungvermögen" ausweist. Quasi ein Jens Jeremies im Anzug. Der Kraft seiner amtlichen Weisung und begünstigt durch seine charakterliche Prädestination sicherstellt, dass am Ende der Auseinandersetzung eine Partei den Kopf unter dem Arm trägt. Und Vergeltung im Herzen ...


So das Ganze wegen Kräftegleichgewichts – setzen wir dem Jens Jeremies auf der anderen Seite einen Maik Franz entgegen – keinen Erfolg verspricht, oder sollte anderweitige Veranlassung bestehen, den Zweikampf zu meiden, droht es, auf einen Kompromiss hinauszulaufen. Droht, denn der Kompromiss ist stets ein denkbar unglücklicher Ausgang: Indem er zwei unzufriedene Parteien und eine Organisation ohne Lösung, dafür aber mit einer Anzahl neuer Probleme zurücklässt. Etwa in Form einer Schlichterrechnung, einer tief zerrütteten Mannschaft und für die nächste Tarifrunde vorprogrammierten erneuten Streiks.


Als drittes Muster und meist bei den zentralen Inhalten machen Organisationen im Konfliktfall kleinmütig gleich ganz einen Bogen um die Hydra. Willkommen etwa in Brüssel! Wo es – kein Zufall – in den großen Fragen nicht läuft.


Auch abseits des Konfliktszenarios erweisen sich Unternehmen, Regierungen, Verwaltungen, Verbände etc. im Umgang mit Problemen immer wieder als einfältig bis naiv. Verrennen sich im Aktionismus: Rufen periodisch Programme aus (vornehmlich zur Kostensenkung), veranstalten Innovationswettbewerbe, dokumentieren Prozesse ins kleinste Detail, springen auf Scrum, Design Thinking und andere methodische Heilsversprechen, beschwören Digitalisierung und die Industrie 4.0, verschieben Kästchen im Organigramm, bewerten Stellen neu, schaffen bunte Sofas an, entbieten das mittlere Management in Führungskräfteseminare, kaufen Konkurrenten, fliegen den Vorstand ins Silicon Valley. Kurz: Betreiben viel Aufwand für null Ertrag.


Und übersehen, dass jeder Eingriff ins System Auswirkungen auf die anderen Komponenten und damit auf das System als ganzes hat. Wenn Sie mit dem Schraubenschlüssel im Maschinenraum eines AKW rumlaufen, wollen Sie das System verstanden haben! In Kausalitäten zu denken, die absehbaren Folgen jeder Intervention gedanklich vorwegzunehmen, sollte Ihnen Gewohnheit sein, wo Sie sich in Systemen bewegen. Kein Großmeister am Brett setzt den Kontrahenten Schach und übersieht dabei, dass im übernächsten Zug die eigene Dame über den Jordan geht.


Ihre kognitive Steilvorlage: Denn in Ihrer Organisation werden Sie nicht nur ein Mal so ziemlich alles über den Jordan gehen gesehen haben – mit Ausnahme eben des Problems. Näher als dem Großmeister stehen unsere Organisationen in ihrer Handlungsweitsicht dem Kojoten, der mit jedem Versuch, den Roadrunner zu stellen, in unnachahmlicher Tollpatschigkeit (und dann kommt auch noch Pech dazu!) alles Unglück der Welt auf sich zieht. Irgendwie sympathisch (und wer mag schon den Roadrunner?!), aber nicht die Erfahrung, die Sie sich für Ihre Unternehmung wünschen.


Am Ende zahlen Sie für Ihre Unbeholfenheit in der Disziplin Problemlösen einen hohen Preis: Ob in Form abgewanderter Kunden, demotivierter Mitarbeiter, einer ruinierten Reputation oder wiederkehrender Beraterrechnungen. Wobei allein der Umstand, dass die Letzteren wiederkehren und stets dieselben Positionen ausweisen, als Indiz gelten darf, dass die abgerechneten Leistungen allenfalls Probleme der herangezogenen Beratungsgesellschaft lösen.


Bis hierhin also wissen Sie:

  1. Sie ertrinken in Problemen.

  2. Es werden nicht weniger.

  3. Ihre Organisation ist nicht gut darin, Probleme zu lösen.

  4. Das Ganze kommt Sie teuer.

Also? Ganz richtig: Sie haben Anlass, Problemlösungskompetenz auszuprägen!


Und wir gute Nachrichten: Probleme lösen Sie nämlich mit Methode. Und zwar mit einer, die sich seit vielen Jahrhunderten bewährt: Der Analyse von Ursache-Wirkungszusammenhängen. Auf wissenschaftliche Weise also. Dürfte Ihnen liegen: Denn die Wissenschaft ist die Wiege der modernen Welt, in die wir geboren und in der wir sozialisiert wurden. Und noch bevor Sie sich als Kind im Zeitalter der Wissenschaft wussten, werden Sie sich bei Ihren Eltern in die fünfte Instanz jeder Erscheinung vorgefragt haben. Kurz: Wir sind fit darin, Ursache und Wirkung zu unterscheiden, Kausalitäten zurückzuverfolgen, den Dingen auf den Grund zu gehen.


Besser noch: Wenn die Probleme Ihrer Organisation nicht isoliert voneinander, nicht jedes für sich stehen, wenn sie stattdessen einander bedingen, sich in Logikbäumen abbilden lassen – dann müssen Sie mit einem Mal gar nicht mehr so viele Probleme lösen. Streng genommen bloß noch eins: Das ganz unten in Ihrem Baum. Die Antwort auf Ihr letztes Warum. Die Grundursache. Klar: In Ihrem Interesse.


Dann ist ja gut! Dann können Sie das ja machen! Dann können Sie ja also zur Tat schreiten! ... Tun Sie aber nicht. Und tun es nicht aus gutem Grund. Denn wenn nicht Ihr Verstand, dann wird bereits Ihr Instinkt Sie davor schützen, Ihre Schritte an jenen unwirtlichen Ort zu lenken, an dem Sie – tief unter der Oberfläche Ihrer Organisation – als letzte Instanz Ihrer Probleme finden werden, wonach Ihnen am wenigsten der Sinn steht: Eine Grundannahme, deren Wahrheit Sie – und mit Ihnen Ihre gesamte Organisation und mit dieser die Branche plus der Gilde der Unternehmensberater und leider selbst der wirtschaftswissenschaftliche akademische Betrieb – für selbstverständlich und ewig unverrückbar genommen haben.


Und damit viel Spaß! Denn nicht allein werden Sie die Bereitschaft zur Erkenntnis aufbringen und diese dann auch verkraften müssen. Als Teil eines Systems werden Sie zudem andere Entscheidungsträger motivieren müssen, mit Ihnen in die Unterwelt zu klettern, um am Ende loszulassen, was loszulassen soeben noch undenkbar war. Darauf hat keiner Bock. Schließlich hat man es sich mit unbequemen Einsichten in der Organisation ja auch schnell mal verscherzt. Außerdem ist grad viel zu tun ... Mit einem Wort: Sie stehen vor einem Problem. Das Sie natürlich lösen werden – vorausgesetzt erneut, Sie haben gelernt, Probleme zu lösen.

Solving problems, especially big ones, is a game to see how far toward the outer limits you can stretch your sphere of influence.

H. William Dettmer: The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving.


Dafür brauchen Sie nicht zuletzt Zeit. Die Ihnen als Organisation aus unerschöpflicher Quelle zufließen wird, sobald Sie aufhören, die falschen Probleme, die Symptome zu bekämpfen und also sinnlos nachwachsende Köpfe abzuschlagen. Was heute den Großteil Ihrer verfügbaren Ressourcen konsumiert.


Hier nun schicke ich Sie zurück ins Badezimmer. Natürlich nicht im wörtlichen Sinne. Sondern ins Badezimmer als einen Stellvertreterort. Ein Rückzugsgebiet, das Distanz zwischen uns und den betriebsamen Alltag legt. An der Stelle des Badezimmers könnten ebenso gut der Wald, die Joggingrunde, das Mittagsschläfchen stehen. Bloß, dass wir uns dorthin am hellichten Werktag schlechteren Gewissens zurückziehen als eben in den sanitären Bereich. Schade eigentlich: Für die Organisation nicht minder als für uns persönlich. Die relevanten Fragen nämlich stellen wir – Dank an die Statistik! Die Lebenserfahrung hatte es uns bereits gelehrt – just an diesen Orten und in diesen Zeitfenstern des Distanzgewinns. Der uns in die Position des kritischen Beobachters hebt und innere Klarheit bringt.


Diesen Ertrag ernten Sie nicht mit dem Smartphone in der Hand im zeitlichen Verzug auf dem Weg vom einen Meeting ins nächste! Wo Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit die falschen Probleme diskutieren. Von lösen zu schweigen. Mögen Sie in solchen Momenten hoher Auslastung persönlich im Flow sein: Ihrem Geschäftszweck, dem Ziel Ihrer Organisation arbeiten Sie auf diese Weise nicht zu. In den Worten E. Demings: Nicht härter, sondern smarter zu arbeiten ist die Maxime.


Also: Fokus! Auf das Ziel Ihres Unternehmens, Ihrer Hilfsorganisation, Ihrer Einrichtung, Regierung, Behörde, Ihres Verbandes oder Vereins. Und auf das, was es aus dem Weg zu räumen gilt, um dorthin zu gelangen. Problemlösungskompetenz bezeichnet diese Fertigkeit der zielorientierten Wegebereinigung. Die sich darauf verstehen – die Amazons, Apples und Cirque du Soleils dieser Welt – warten mit sagenhaften Ergebnissen auf. Wohin Sie schließlich auch wollen!


Hoffentlich. Wenn Sie sich stattdessen natürlich lieber "schlank aufstellen", "effizienter", "kreativer", "prozessorientiert" oder "agil" werden, „Best Practices“ zusammentragen und vielleicht auch noch Ihre "Reifegrade" messen möchten: Bitte. Nur erwarten Sie nicht, dass Sie Ihre Liste je um einige Probleme zusammenstreichen werden ...



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