Denn nichts erreicht die Perfektion kollektiver Intelligenz ...
Vielleicht ist es, während Sie diese Zeilen lesen, draußen gerade Herbst. Und Sie haben sich zwischendurch die Zeit genommen, einen Blick an den Himmel zu werfen. Mit etwas Glück werden Sie dort ein faszinierendes Naturschauspiel ausgemacht haben: Den Formationsflug der Stare.
Einmal im Visier, werden Sie Ihren Blick kaum mehr abgewendet haben: Zu fesselnd die synchrone Dynamik aus bis zu einer Million Individuen, die kurzentschlossenen kollektiven Richtungswechsel, das sprunghafte Oszillieren zwischen schwarzer Verdichtung und schattierter Streckung, der fließende Übergang einander ablösender Formen, die der Schwarm am Himmel ausprägt.
Spielerisch in der Wirkung, funktional zum Schutz des Individuums und mit ihm der Population: Richtung wechseln, um attackierende Greifvögel zu verwirren. Verdichten, um den Flügelschlag von Eindringlingen zu unterbinden und sie nach unten durchzureichen, bis der Feind kurzerhand aus dem Schwarm wieder herausfällt – und eher gar nicht mehr als noch einmal von vorne anfängt. Respekt: Klasse Kooperation! Virtuose Performance! Kollisionsfrei, selbstverständlich, das ganze.
Show verpasst? Dann können Sie sich, hierzulande schreiben wir bereits Winter, gegebenenfalls eine sonnige Auszeit nehmen und im australischen Outback ein noch bunteres Spektakel beobachten: Der dortige Landesmeister im Formationsflug nämlich heißt Wellensittich und ist, na, Sie wissen schon, farbenprächtig wie ein brasilianischer Karnevalszug. Keinem festlichen Anlass, sondern dem Klima geschuldet, muss der Vogel hin und wieder seinen Durst stillen. Und fliegt zu diesem Zweck, formiert in Superschwärmen, Wasserstellen an.
Da nun eine auffälligere Erscheinung als ein Superschwarm Papageien schwerlich denkbar ist, versammeln sich mit den Wellensittichen auch deren Fressfeinde um die Wasserstelle. Was die logistische Aufgabe verkompliziert. Während also jeweils eine Gruppe am Ufer Wasser fasst, fliegt der Schwarm Manöver und hält den Artgenossen buchstäblich den Rücken frei. Indem die Gruppe vom Ufer abhebt, zieht sie nahtlos die nächste herein. Pull in Perfektion! Unter den erschwerten Bedingungen eines ringsherum tobenden Krieges. Binnen wenigen Minuten ist der Schwarm betankt. Die addierte Trinkzeit der Gruppen entspricht der Gesamtzeit des Manövers: Touch Time = Lead Time. Flusseffizienz: 100%. Qualität ebenfalls, denn in der Regel verlieren die Schwärme keine Tiere an den Feind.
An solche Werte träumen Sie sich in Ihrer Organisation nicht näherungsweise heran! Auch dann nicht, wenn Sie mit Ihrem Mitarbeiterstab Zertifikate und bunte Gürtel sammeln. Während der Wellensittich keine formale Qualifikation in einer Continuous Improvement-Disziplin vorweisen kann. An gelb, grün und schwarz hat er ohnehin keinen Mangel. Und richtig: Das vollzeitüberwachte Exemplar im heimischen Käfig ist chronisch unterfordert. Was für den durch Managements und Stabsabteilungen entmündigten, in ein enges Korsett aus Regeln und Prozessvorgaben gezwängten Mitarbeiter, der in unseren Organisationen ein ähnlich trostloses Dasein fristet, in gleicher Weise gilt.
Frühling? Sie kommen von der Joggingrunde aus dem Wald: Kollektives Erwachen von Flora und Fauna. Synchron wie das Stepptanz-Ensemble von Riverdance. Bloß zählt die Truppe im Falle des Waldes etliche Milliarden Organismen. Und kann auf weniger verlässliche Bedingungen hoffen als die irischen Sohlen-Virtuosen, denen ein Vortrupp aus Bühnenarbeitern das Terrain planiert hat. Komplexes System. Seit 300 Millionen Jahren selbsterhaltend. Und überall dort erfolgreich, wo der Mensch nicht von planerischer Hand hereinpfuscht.
Also gut: Sie hatten heute noch nicht das Vergnügen an der frischen Luft! Vor Ihrem Fenster hebt allenfalls ein Flugzeug ab oder das Facility Management schwebt mit Einwascher und Mikrofasertuch in einem Korb vorbei. Außerdem ist Sommer! Na, dann wird vielleicht ein Eis zwischendurch drin gewesen sein?! Apropos: Wer organisiert die Versorgung Ihrer Stadt mit Speiseeis? „Niemand! Der Markt halt. Sind ja schließlich nicht in der kommunistischen Planwirtschaft! Wo die Sache auch nicht funktionieren konnte ...“, höre ich Sie raunzen.
Ausgezeichnet! Dann sind wir ja komplett und können die Fäden zusammenführen: Schwarm, Wald, Markt. Drei Systeme. Bestehend aus unzähligen interagierenden Einheiten. Nichtlinear in den Wirkungszusammenhängen ihrer Komponenten, denn keine zurückliegende Antwort des Systems auf einen Systemreiz erlaubt die Prognose einer künftigen. Systeme mit Eigenschaften, die über diejenigen ihrer Individuen hinausweisen. Lokalen Interaktionen, die sich global auswirken. Kurzum: Komplexe Systeme. Operierend wiederum in komplexen Umgebungen aus abertausenden in ihrem Zusammenspiel unberechenbaren Variablen.
Wie also sich verhalten? Adaptiv. Die Umwelt laufend beobachten und sich den Gegebenheiten spontan anpassen: Sense and respond, Inspect and adapt. Empirische Prozesskontrolle. Wie sich organisieren? Wem im System das Sagen geben? Niemandem. Warum auch? Erstens weiß es keiner und zweitens wären die drolligen Flugkünstler aufgefressen, der nächste Winter hereingebrochen oder die Regierung gestürzt bis sich Schwarm, Wald oder Planwirtschaft sortiert hätten, das sich im Sekundentakt überholende Kommando ins letzte Glied verbreitet hätte.
Augenblick: Keiner ist Boss und niemand plant von langer Hand? Niemand entwickelt eine Strategie, sinniert über Change oder verschiebt Kästchen in einem Organigramm? Und wie klappt das so im Falle unserer komplexen Systeme? Gehen Sie halt mal raus! Oder prüfen Sie, ob Sie ein Eis bekommen haben! Tja ... Könnte das ganze aber nicht auch anders funktionieren als in Selbstorganisation?
Die Antwort kennen Sie aus eigener Erfahrung: Auch Ihre Organisation nämlich ist ein komplexes System. Das sich in einer komplexen Umwelt bewegt. In der Fehleinschätzung allerdings, dass beide – System wie Umwelt – lediglich kompliziert sind. Dahinter steckt mehr als eine begriffliche Verwirrung: Was nämlich kompliziert ist, verhält sich immer noch linear. Kann in seinem Verhalten vorherbestimmt, prognostiziert, deshalb auch geplant, beherrscht und organisiert werden. Wenn man es nur seriös angeht und an Methodik aufbietet, was die Wissenschaften hergeben. Mechanisches Weltbild nach Newton. Determinismus. Die Organisation als Maschine.
Also planen, steuern und organisieren Sie. Suchen, die Dinge unter Kontrolle zu halten: die Produktionskapazitäten, die Nachfrage, die Qualität, das Budget, die Investitionen, die Kosten, die Informationen, die Projekte, die Strategie, die Personalentwicklung, den Wandel, ja selbst die Innovation. Und prägen entsprechende organisatorische Praktiken aus: Budgetplanung, Projekt- und Portfolio-Management, Qualitätsmanagement, Change Management, Strategieentwicklung, Investitionsmanagement, Revision, Informationsmanagement, Prozessmanagement, Organisationsentwicklung, Design Thinking, Talentmanagement, Zielvereinbarungen, Innovationsmanagement ...
All das kann natürlich nicht jeder: Dafür braucht es spezielles Personal! Mit Studium. Mindestens. Wo aber Verantwortlichkeiten in jemandes Hand übergeben werden, müssen sie zuvor anderen Händen entrissen worden sein. So wandern Befugnisse systematisch von der operativen Basis ab und konzentrieren sich in Managements und deren Stäben. Im Ergebnis steht die Pyramide. Das Gegenmodell zur Selbstorganisation. Oben entscheidet, unten führt aus – im besten Fall: erteilt Rat.
Hier sitzen Sie nun also irgendwo in der Pyramide, zwischen Gantt-Charts, Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Strategiepräsentationen, Benchmarks, Wertstromanalysen, Leadership-Programmen, Personalplanungen, Gremienprotokollen, Organigrammen, Beraterrechnungen, Marktanalysen, Performance-Trackern und Vorstandsvorlagen. Und dürfen darüber befinden, wie sich Ihre auf der Kompliziertheitsannahme fußende Organisation im intern wie extern komplexen Milieu schlägt. Ein Gedanke vielleicht noch an die kleineren und größeren Havarien Ihres beruflichen Alltags, und Sie sind der Sache auf dem Grund: Nur selbstorganisierende Systeme sind in der Lage, Komplexität zu handhaben.
Und jetzt? Schmunzeln Sie hoffentlich zunächst einmal: Im Bewusstsein der Hybris, die durch die Bemühungen unserer Organisationen scheint, das Nicht-Deterministische, Willkürliche, Zufällige, dem launischen Zusammenspiel unzähliger Faktoren Unterworfene planerisch zu bändigen. Die im Minutentakt aufblendenden Herausforderungen zur Lösung – besser noch zur Prävention – einer schon rein zeitlich, und ganz natürlicherweise auch fachlich überforderten Führungsmannschaft zu übertragen. Wandel, dem die Flatterhaftigkeit des Polarlichts eignet, mit umständlichen, aufgrund von Transaktions- und Koordinierungsaufwänden trägen Reorganisationen zu begegnen. Die Intelligenz des Schwarms, die Dynamik des Ökosystems, die unsichtbare Hand des Marktes als Common Sense, als Einmaleins der Allgemeinbildung zu nehmen; mit unseren Organisationen aber als starre Pyramiden, innen ausgebaut zu überdimensionierten Planungsbüros, anzutreten: Um sich in all den Annahmen, Prognosen, Plänen von der Realität immer aufs Neue widerlegt zu finden. Und die veränderten Gegebenheiten sogleich wieder planerisch zu verarbeiten – um immerhin Luhmanns Befund von der operativen Geschlossenheit von Systemen im wörtlichen Sinne ein Beispiel zuzusteuern.
Die dem ganzen innewohnende Naivität in Kontrast zur selbstbewussten, unerschütterlichen Beharrlichkeit, in der unsere Organisationen – dem Don Quijote gleich – ihre Bemühungen vortragen, darf Sie also einen Augenblick schmunzeln machen. Im nächsten vielleicht nach-
denklich stimmen: Denn wie viel Aufwand investieren Sie in Analysen, Kalkulationen, Monitorings, Planungen, Abstimmungen, Programme, in Dokumentation, Verfahren, Maßnahmen, die durch das Leben laufend invalidiert werden, sich bestenfalls als mehrwertfrei, als leere Geschäftigkeit, Aktionismus, Bürokratismus erweisen? Die Menschen systematisch demotivieren, des Sinns ihrer Arbeit berauben und eine Demarkationslinie zwischen Privatleben und Job ziehen lassen? Und noch einen Augenblick später erkennen Sie vielleicht die Chance: Wie viel mehr könnten Sie mit Ihrer Organisation erreichen, wie viel spontaner agieren, wie viel wert- und sinnstiftender, freudiger Ihre Zeit verbringen, wie viel Raum zur Entfaltung von Möglichkeiten gewinnen, wie viel Frust sich ersparen, indem Sie den Ballast vertrauter, die Illusion von Kontrolle nährender und doch sinnfreier organisationaler Praktiken abwürfen?
Weitermachen wie bisher ist also keine Option: Denn dass die Umwelt an Komplexität, Ihre Herausforderungen an ad hoc-Charakter einbüßen, steht nicht zu erwarten. Und dass sich Organisationen moderner, noch von der Industrialisierung hergebrachter Struktur denkbar ungelenk auf dem Parkett der ökonomischen Postmoderne, der Kompetenzgesellschaft, bewegen und dafür einen hohen Preis zahlen, können Sie allenthalben beobachten: Wozu Sie sich wahlweise durch den Wirtschaftsteil langweilen oder einfach das Geschehen um sich herum, in der eigenen Organisation, zur Kenntnis nehmen.
Die im Augenblick vielleicht einmal mehr die ultimative Anti-Aging-Formel gefunden zu haben glaubt: Indem sie messianische Erwartungen in agile Methoden – von Scrum bis Design Thinking – setzt. Und sich voraussichtlich an der Sache verheben wird wie in der Vergangenheit an Lean, Six Sigma, Total Quality Management etc. Der Wunsch nach einem Allheilmittel, das schnell Wirksamkeit entfaltet, ohne tiefere Veränderungen zu erfordern, ist verständlich. Aber eben nicht minder naiv als die Pyramide in der Kompetenzgesellschaft. Und, nebenbei, aus dem Munde derjenigen, die vom Pyramidion herab Richtung operativer Basis Bereitschaft zum „Change“ anmahnen, auch nicht glaubwürdig.
Agile also, ebenso wie Lean und all die anderen, sind für einen bestimmten Typus von Aufgaben zweifelsohne hilfreiche Ansätze. Aber erstens nicht universell und zweitens jeweils mehr als einfach Methodik. An welcher Stelle wir Ihnen nicht ein weiteres Mal mit Lean-Agile Leadership und dem Servant Leader-Konzept („Führen ist Dienst am Mitarbeiter“) kommen. Die Sache ist nämlich grundlegender.
Denn wenn Sie mit Lean und Agile auch – woher ein Teil von deren Popularität in unseren Stäben und Führungsetagen rührt – formal im Organisationsdesign der Pyramide verharren können: Sie werden ohne Ergebnisse bleiben und desillusioniert aufstecken, wenn Sie nicht eine Anzahl Dogmata loslassen, die Ihrer Organisation als so unverrückbar gelten wie einst der katholischen Kirche das geozentrische Weltbild. Allem voran die Grundannahme von der Prognostizier- und Planbarkeit der Zukunft, von irgendwelchen Sicherheiten, Gewissheiten, Beweisbarkeiten. Mit welchem Paradigmenwechsel vom Business Case über den Projektplan, die Budget- und Ressourcenplanung, die Zielvereinbarung, das Reifegradmodell, die Erlösprognose bis hin zu jeder Form von früher Festlegung ein Großteil Ihrer organisatorischen Praktiken ins Erodieren gerät.
Womit allein Sie viel Zeit für Wertschöpfung am Kunden gewonnen haben. Den Kunden – durch die vorwiegende Auseinandersetzung der Organisation mit sich selbst an die Peripherie gedrängt – überhaupt erst ins Zentrum Ihrer Tätigkeit rücken. An Handlungsgeschwindigkeit und Flexibilität zulegen. Bereits ein großer Fortschritt. Der gleichwohl teurer kommt als gemeinhin von einer für Heilsversprechungen empfänglichen internen Öffentlichkeit veranschlagt. Vorgehensmodelle zur Prozessverbesserung und Produktentwicklung zu adaptieren; ein paar Rollen zu ernennen und Mitarbeiter darauf hin zu qualifizieren; Teams im Projektrahmen (und nur im Projektrahmen!) zu ermächtigen; eine Handvoll zusätzlicher Tools in den Werkzeugkoffer zu packen: Damit ist es nicht getan ... Die neue Einrichtung, so farbig überall beworben, ist, wenn sie sich auch irgendwie hineinzwängen mag, nämlich nicht unbedingt auf Maß für Ihre Pyramide gefertigt: Allenthalben klemmt, hakt, scheuert es, und wird, ein gehöriges Maß an Frustrationstoleranz und Geduld vorausgesetzt, so mustergültig wie im Prospekt doch nie aussehen.
Denn nicht nur an einer Stelle – die Illusion von Kontrolle haben wir oben verabschiedet – reiben sich Lean-Agile Prinzipien mit alten Gewohnheiten Ihrer Organisation: Der Shareholder ordnet sich nunmehr als gleichberechtigtes Glied in die Reihe weiterer Anspruchsgruppen – Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Gesellschaft ... – ein. Personal abbauen, Subunternehmer drücken oder Umweltbelange kommerziellen Interessen opfern ist also nicht mehr. Auch die Option der Ansage von oben, des autokratischen Entscheids ist für Projekte im jeweiligen Framework ausgesetzt. Stattdessen dürfen sich hierarchische Penthouse-Bewohner mit Empowerment und Entscheidungsfindung nach Konsens- oder Konsentprinzip arrangieren. Womit sich selbstbewusste, in Netzwerken und also im machthierarchiefreien Raum sozialisierte Mitarbeiter (genau: eben jene von Managements rhetorisch unentwegt herbeigesehnten digital natives!) dauerhaft nicht bescheiden werden: Wer gewohnt ist, aufrecht zu gehen, und sich abseits der dem Projektteam zugestandenen zehn Quadratmeter ständig den Kopf anschlägt, wird die Pyramide sprengen oder ausziehen.
Die ganz alltäglichen praktischen Herausforderungen und Konflikte werden Ihnen darüber hinaus in schmerzlicher Erinnerung sein, wenn Sie in der Vergangenheit Versuche mit einem Continuous Improvement-Framework – von Six Sigma bis Scrum – unternommen haben: Wie schaffen Sie ein schnittstellenübergreifendes Bewusstsein für die gemeinsame Prozessverantwortung? Wie bekommen Sie Bereichsleiter und Top-Manager zu den jeweiligen Terminen versammelt? Wie erzielen Sie die Abstellungen der benötigten Experten aus den Fachbereichen? Aus welchen Ressourcen besetzen Sie die Rollen der Frameworks? Woher nehmen Sie den Trainerstab für deren Qualifizierung? Wie finden Sie aus einem Projekt-Modus – sporadische Einzel- und Einmalinitiativen mit jeweils immensem Transaktionsaufwand – in den kontinuierlichen, nie abreißenden Strom der Verbesserung?
Kurz: Die Aufbauorganisation – fragmentiert in Silos und zusammengehalten durch eine
rigide Hierarchie – ist nicht das Betriebssystem, auf dem Continuous Improvement ohne Ruckeln läuft. Die Pyramide also – auch mit stylischer Inneneinrichtung aus der Lean-Agile-Serie – fürwahr nicht die Idealform für Organisationen in der Kompetenz-gesellschaft. Immerhin: Mit Vorgehensmodellen der Continuous Improvement-Familie gelangen Sie – bei sachgemäßer Anwendung! – auch in der Pyramide punktuell zu Verbesserungen, ohne Ihre liebgewonnene (und zu gleichen Teilen vermutlich verhasste) Architektur gleich in die Luft zu jagen. Für den Augenblick vielleicht das einzig realistische Szenario für Ihre Organisation.
Besser aber orientieren Sie sich, wenn es Ihnen ernst ist mit der Zukunftsfähigkeit Ihrer Organisation, schon heute auf jene Systeme hin, die komplexeste Herausforderungen in Selbstorganisation meistern: Schwarm, Wald, Markt, Internet, Gehirn, Wikipedia, Free Jazz, menschlicher Organismus ... – und übrigens bereits eine beachtliche Anzahl ausgesprochen erfolg-reicher Akteure des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens: Patagonia, Sun Hydraulics, FAVI, Morning Star, Buurtzorg ... Keine Klitschen! In ihren organisatorischen Praktiken und deren ideeller Herleitung detailliert analysiert von Frederic Laloux in seiner verdienstvollen Studie Reinventing Organizations.
Dahin ist es ein großer Schritt. Denn hier verhandeln wir – womit sich das Gros moderner Organisationen beinahe entmutigend schwer tut – nicht mehr einfach die sachgemäße Adaption von Vorgehensmodellen; nicht mehr – und spätestens hier steigen konventionelle Ma-nagements aus – das pyramidale Ordnungsprinzip und alle daran sich knüpfenden organisationalen Praktiken, Positionen, Privilegien. Zum Diskurs steht, weit davor noch, nichts Geringeres als Ihre Grundannahmen, Überzeugungen, Ihr Weltbild. Die in der unreflektierten Geschäftigkeit des organisationalen Alltags kaum je auf den Prüfstand geraten: Bei aller Evidenz der systematischen Kollateralschäden, die die Paradigmen, auf denen unsere Organisationen gründen, uns täglich eintragen.
Und so werden Sie, wenn Sie in einer komplexen Umwelt auf der Welle bleiben wollen, zunächst Vertrauen fassen müssen: In die kollektive Intelligenz Ihrer Organisation. Die, gegen den klügsten Kopf gesetzt, stets die bessere Entscheidung treffen wird. Die schnellere noch dazu. Die nicht gesteuert, nicht gelenkt, nicht kontrolliert und nicht incentiviert werden muss. Die nicht mehr benötigt als Raum zur Entfaltung. Aber eben auch nicht weniger. Dieses Platzangebot bietet die Pyramide nicht.
Das ist ein Veränderungsprozess. Diesmal aber, entgegen der so herablassenden wie chronisch erfolglosen top-down-Praxis von Change Management, ein Paradigmenwechsel, der auf allen Ebenen der Organisation wirksam wird. Und nirgends wirksamer als im nunmehr ehemaligen Management und dessen Stäben.
American management has missed the point – the point is management itself.
Womit sämtliche Entscheidungen an jenen Ort in der Organisation zurückfließen, an dem allein Wert entsteht und wo sie ganz natürlich angesiedelt sind: An der operativen Basis. Urzustand. Kontra-Es. Das Gold des Rheins – seinen Töchtern einst entrissen, um zur Geißel einer in Machtphantasien, Habgier, Intrige und Mord vergehenden Welt zu werden – zurück in den Fluten. Walhall, die auf Betrug gegründete Götterburg, in Trümmern. Darunter begraben ihre stolzen Herren. Glatt das Wasser. Wieder im selbstvergessenen, glücklichen Spiel die Töchter des Rheins. Wagner – Realist, Revolutionär und Visionär – hat die Konflikte unserer Zeit künstlerisch aufgelöst, als sich die Wolken der modernen Wirtschaftsordnung eben erst am Himmel aufzutürmen begannen.
Eigentlich an der Zeit, mit der Realität unserer Organisationen nachzuziehen! Zudem niemand ein Ende wie Wagners dekadente Göttergesellschaft zu fürchten hat. Im Gegenteil: Es gibt auch für die ehedem Oberen viel zu gewinnen! Beobachten wir doch unsere Managements als so durchgängig gehetzt, unausgeglichen, politisch befasst, uninspiriert, chronisch nach allen Seiten hin überfordert, ausgebrannt, sinnsuchend wie materiell saturiert: Opfer derselben Pyramide wie die KollegInnen im Erdgeschoss, bloß auf höherem Niveau und mit anderen Symptomen. Ein teuer erkaufter Wohlstand. Was zu erkennen es nicht erst des Sabbaticals oder des Selbstfindungstrips nach Indien fünf Jahre vor der Pensionierung bedürfte.
Dass Organisationen nichts so wenig brauchen wie einen Überbau aus Entscheidungsbevollmächtigten und Planern, bedeutet im Umkehrschluss ja nicht, dass die ehemalige Elite nicht gleichfalls Trägerin von Eigenschaften, Talenten, Kompetenzen wäre, die sich zum besten Nutzen der gemeinsamen Unternehmung einbringen ließen! Und erfahren wir – denken Sie sich zurück in Ihre Jugend! – nicht lieber für unsere ganz individuellen Begabungen, Fähigkeiten, unseren persönlichen Beitrag Wertschätzung als für den beliebigen Rang in einer Hierarchie, die keinen Kunden hat, niemandem Wert stiftet? Ist darüber hinaus jene Anerkennung nicht ehrlicher, beständiger, von äußeren Ereignissen unabhängiger als die hinter Furcht und Neid stets lauernde Devotion, die dem Innenleben unserer Organisationen den Wohlfühlfaktor des sprichwörtlichen Haifischbeckens verleiht?
Kurzum: Ist es Ihnen als Mitglied des Managements ernsthaft um den Kunden, um kontinuierliche Verbesserung, Agilität, Nachhaltigkeit, Mitarbeiterzufriedenheit, beständige Innovation – um den Erfolg also Ihrer Unternehmung –, und nicht zuletzt auch um Ihr persönliches Glück zu tun, finden Sie sich eine neue Rolle! Oder am besten gleich mehrere und nach Bedarf wie persönlichem Gusto immer neue. Ab hier stellt sich Leichtigkeit ein: In Ihrer Organisation wie für Sie persönlich. Denn fortan trägt die kollektive Intelligenz. Und Sie schaffen es vielleicht wieder raus in die Natur. Wo es Ihnen gar nicht mehr so sehr anders vorkommen wird als auf Arbeit.
Natürlich: der Maserati?! Wie gesagt: Selbstorganisierende Systeme sind die erfolgreichsten. Sie bleiben also liquide! Aber vielleicht wird Ihnen die Karre ja auch nicht mehr wichtig sein ...
