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Es ist einige Jahrzehnte her, dass M. Csikszentmihalyi, emeritierter Professor für Psychologie an der University of Chicago, tausende Befragungen in seine Lehre vom Flow – einem Zustand schwerelosen Fokussiertseins – überführte. Das Konzept des Flow als der optimalen Erfahrung, die den Menschen temporär seiner im Naturzustand entropischen Seelenverfassung entreißt, veränderte den Blick auf die Antriebe des Menschen, indem es sie ins Innere verlegte.

Bahnbrechend für die Psychologie, bleibt die Studie durch die Wirtschaft bis heute weitgehend unbeachtet – wenn auch, in leider negative Richtung, alles andere als folgenlos ...

Geistes-, Sozial- und Humanwissenschaften fristen in der Wirtschaft ein Nischendasein und stehen unter dem Generalverdacht kommerzieller Irrelevanz. Erstaunlich, denn Wirtschaft schafft Wert für Menschen durch Menschen. Um die Mechanismen dieser Werterstellung zu durchdringen und zu beherrschen, hilft es, den Menschen zu verstehen. Der Blick über den Tellerrand von Bilanzen, Branchen-Kontexten und akademischen Einzeldisziplinen kann hier nur förderlich sein.

 

Im Falle unserer Flow-Studie hätte diese interdisziplinäre Neugierde eine auffällige Verwandtschaft mit einem betriebswirtschaftlichen Konzept zutage gefördert, das in Unternehmen beliebiger Branchen seit Jahrzehnten – wenigstens rhetorisch – omnipräsent ist: Dem Prozessmanagement in seinen zahlreichen Spielarten und seiner methodischen und semantischen Vielfalt.

 

Am Beginn des Prozessmanagements steht in den 1940er Jahren W. Edwards Deming und sein Programm der kontinuierlichen Verbesserung – Bezugspunkt aller Ansätze, die seither Demings Prinzipien durch die unterschiedlichsten Anwendungsfälle deklinieren: Qualitätsmanagement, Kaizen, Lean, Six Sigma, Operational Excellence, die Theory of Constraints, Scrum, Extreme Programming, Scaled Agile, Design Thinking. Was sich so häufig zitiert findet, sollte eine Erfolgsgeschichte sein!?

 

Wer nüchtern den Ertrag begutachtet, wird auf eine beträchtliche Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit stoßen – und die Erklärung an der Basis finden: Dort nämlich ist die terminoligische Inflation aus dem Semantik-Pool des Prozessmanagements wenig populär. Ob "kontinuierliche Verbesserung", "Effizienz", "schlanke Prozesse", "Fehlerkultur", "Innovation", "Kundenorientierung" oder "Wettbewerbsfähigkeit": Häufiger Gebrauch bringt Entwertung mit sich.

 

Namentlich dort, wo in der unternehmerischen Praxis das bemühte Vokabular Potemkinsche Dörfer beschwört – Fassaden, hinter denen sich im besten Falle über das Ansinnen hinaus, sich im mondänen Glanz des Zeitgemäßen zu sonnen, nichts verbirgt. Dieser Fall, der maßgeblich Demings angesagte agile Enkel erfasst, ist so häufig wie unternehmerisch leichtfertig. Und doch von zwei Übeln noch das geringere.

 

Schlimmer nämlich als Demings Enkel trifft es seine ohnehin schon wenig schillernd daherkommenden Kinder, jene erste Generation von Ansätzen, die sich der fortlaufenden Verbesserung der Erstellungsprozesse existierender Produkte verschrieben hat. Die nämlich setzen Managements ihren Mitarbeitern nicht mehr als so substanz- wie harmlose, immerhin hübsch anzuschauende Fassaden vor die Pforten, sondern gleich als trojanische Pferde.

 

Das trojanische Pferd steht in schlechtem Ruf: Symbol für Intransparenz, Unaufrichtigkeit und List, bringt es den Beschenkten Verderben. Beste Voraussetzungen, aufrichtig gehasst zu werden. Finaler Protagonist der mythischen Auseinandersetzung zwischen Griechen und Trojanern, spielt es in der unternehmerischen Realität unserer Tage eine nicht minder verheerende Rolle, wo über Ansätze des Prozessmanagements noch immer Personalabbauziele eingeschleust werden.

 

Ein schlechter Abzweig, denn nicht allein verfälscht dieses willkürliche utilitaristische Konstrukt grundlegend die Ziele von Prozessmanagement. Auch bietet es denjenigen, die angehalten sind, sich beständig zu verbessern, um zum Lohn das Personalbudget zu entlasten, hinreichend Anlass, sich nicht zu beteiligen oder, besser noch, das Pferd gleich abzufackeln. Game over. Projekt der Wettbewerbsfähigkeit durch "continuous improvement" auf die Zeit einer Mitarbeitergeneration verbrannt. Da helfen auch keine Gebetsmühlen ...

 

Also zurück auf Los. In die Psychologie, wo Csikszentmihalyi das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung in einem Diagramm von schlagender Simplizität und Lebensnähe kondensiert:

Csikszentmihalyi's Flow Channel beschreibt den Pfad der kontinuierlichen Verbesserung als permanenten Balance-Akt zwischen Herausforderung der gesetzten Aufgabe und zugeeigneten Fähigkeiten. Als Anfänger auf die Bewältigung wenig komplexer Aufgaben limitiert, steigt mit zunehmenden Skills unser Vermögen, immer anspruchsvollere Situationen zu handhaben. Das gilt auf dem Tennisplatz, an der Staffelei, der Konsole, für den Erwerb von Sprachen, das Erlernen von Musikinstrumenten, in der Küche und wo immer sonst wir Zeit und Leidenschaft darein legen, es in einer Sache zur Meisterschaft zu bringen.

 

Den Weg dorthin säumen Frustrationserfahrungen, wo wir Herausforderungen zu ehrgeizig für das aktuelle Level unserer Fähigkeiten wählen, oder Langeweile, wo uns Aufgaben unterfordern. Abseits des sensiblen, Sinn und Befriedigung stiftenden Flow-Korridors liegen also Zonen emotionalen Diskomforts, die uns durch Adjustierung der Aufgabe zurück in den Flow Channel streben oder das Projekt frühzeitig ad acta legen lassen.

 

Wer Csikszentmihalyi bis hierhin folgt und den Übertrag vom Individuum auf die Organisation leistet, wird drei essenzielle Erkenntnisse für sein Unternehmen gewonnen haben:

 

✪ Kontinuierliche Verbesserung liegt in unserer Natur. Wir brauchen sie nicht als Programm ausrufen und gegen Mitarbeiter durchsetzen. Jedenfalls dort nicht, wo Managements diese natürliche Richtung des Menschen nicht in einem unbedachten Akt utilitaristischer Willkür aussetzen, indem sie Personalabbauziele in die Nachbarschaft des Prinzips der kontinuierlichen Verbesserung rücken. Die Reduzierung von Personalkosten ist im Konzept von Continuous Improvement aus gutem Grund nicht vorgesehen.

 

✪ Der Weg zum unternehmerischen Erfolg führt über das Humankapital: Im Wettbewerb besteht, wer über die höchste Problemlösungskompetenz verfügt. Diese fällt einer Organisation so wenig zu wie einem Sportler die olympische Goldmedaille oder einem Pianisten eine Auszeichnung beim Ćajkovskij-Wettbewerb. Problemlösungskompetenz ist Ergebnis beharrlichen Trainings unter förderlichen Bedingungen. Leicht abzuleiten, dass die personelle Schrumpfkur keinen Beitrag zu erhöhter Problemlösungskompetenz und Wettbewerbsfähigkeit leistet, sondern im Gegenteil dem Erosionsprozess zuarbeitet.

 

✪ Aufgabe des Managements ist es demnach, Sorge für das Humankapital zu tragen und das ideale Umfeld für dessen Entfaltung zu schaffen.

 

Damit rückt der Mensch in den Mittelpunkt. Und Lean-Agile offenbart sich in seinem Wesen als Konzept der humanistischen Renaturierung unserer Organisationen. Entsprechend klar und direkt das Agile Manifest: "Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge". Wo sich Organisationen über diese Ordnung der Prioritäten hinwegsetzen, kommt der Ball so zuverlässig zurück wie überall, wo der Mensch die Natur zu zwingen sucht. Unser Unternehmensalltag wimmelt von Fällen solcher leichtfertig provozierten Erdrütsche: Von der Tarifauseinandersetzung über den Innovationsmangel bis hin zur Praxis der permanenten Reorganisation.

 

Sind wir also Idealisten? Ja, sofern wir auf den Ideen hinter Lean-Agile insistieren und unsere Kunden bis auf diese Ebene zurückführen. Konfligiert dieser Idealismus mit realwirtschaftlichen Interessen? Nein, indem er ganz im Gegenteil unternehmerisch erfolgskritisch ist. Weil Sie am Markt nur Fahrt aufnehmen, wenn Sie das Potenzial Ihrer Organisation entfalten, auf Erlöse hinarbeiten. Wenn Sie, kurzum, besser werden, mehr Wert erstellen. Das geht nur über das Humankapital und also mit dem Menschen.

 

Gut, dass es Wissenschaften gibt, die sich dem Letzteren widmen. Und dass sich in denselben schon mal jemand für Sie mit den Mechanismen der kontinuierlichen Verbesserung auseinandergesetzt hat. Bleibt für Sie noch, die optimale Erfahrung einfach selbst zu machen – als Individuum wie als Organisation: Get in flow ...

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